BSC x BPM

As organizações do passado sempre deram prioridade aos indicadores financeiros, estes indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. Da década de 90 para cá, com o surgimento do BSC (Balanced Scorecard) as organizações modernas passaram também a gerir indicadores, anteriormente intangíveis, numa relação de causa e efeito a partir de um Mapa Estratégico composto de 4 perspectivas básicas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento (Pessoas e Tecnologia). Em outras palavras para se obter resultados financeiros positivos é preciso captar novos clientes, reter os clientes existentes e mantê-los satisfeitos. Para que isso ocorra, os processos necessitam ser ágeis e de qualidade. Para se obter eficiência nos processos precisa-se de pessoal comprometido e qualificado, além de tecnologia adequada.

O BPM (Business Process Management) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. O BPM concentra-se em processos organizacionais e multifuncionais que agregam valor ao cliente. Os processos de negócio definem como as organizações excutam o trabalho ponta a ponta para entregar valor ao cliente (CBOK, 2009).

Nossas competências essenciais são a Gestão Estratégica com ênfase no BSC (Balanced Scorecard) e a Gestão de Processos de Negócio (BPM - Business Process Management).

 

ÊXITO em São Paulo

Em função das grandes demandas de projetos BPM (Business Process Management) no sul e sudeste do país, a ÊXITO Consultoria está abrindo sua primeira filial fora da Bahia, desta vez no Estado de São Paulo, mas precisamente na cidade de Osasco, à Rua Pedro Domingos da Silva, n° 20, Jd. D´Abril, Cep 06038-380. Telefone (0xx11) 6462-6756. É a ÊXITO mostrando nacionalmente sua competência.

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ONDE ANDAM OS EX-PROFISSIONAIS DE O&M?

Para muitos, principalmente os mais novos, a expressão O&M (Organização e Métodos) pode até parecer um palavrão, mas na prática os seus conceitos são utilizados até hoje, logicamente que numa roupagem bastante atualizada.

Os grandes problemas das práticas de O&M daquela época, e que jamais se adaptariam aos dias atuais, eram a centralização da responsabilidade pelas mudanças organizacionais sob suas asas, quando hoje a responsabilidade é de todos, e o excesso de burocracia que boa parte dos analistas priorizava, com instrumentos normativos que mais criavam gargalos que agilizavam o processo decisório. As normas são importantes para a padronização dos processos, mas não podem cercear a criatividade, elas têm que ser flexíveis e com foco no cliente, estandartizando o processo ponta a ponta.

Se fizermos uma análise retrospectiva poderemos observar que tanto nas raízes da formação dos Analistas de Negócio, como nos Programas da Qualidade Total, até chegarmos ao BPM (Business Process Management) o ferramental utilizado pouco mudou. A mudança está no comportamento e na atitude, ou melhor, na forma de enxergar a organização, com orientação a processos e resultados, gerando valor para o cliente final.

O O&M do passado, da mesma forma que TQM (Total Quality Management), Balanced Scorecard; Six Sigma, Lean, ABC (Activity Based Costing), BPM (Business Process Management) todas são ou foram formas de produzir mais, e melhor de modo a garantir a sustentabilidade do negócio e atender às demandas de seus stakeholders.

Voltando à questão “onde andam os ex-profissionais de O&M?” afirmo que a grande maioria deles ou mudou de área numa posição executiva ou “fugiu” para outras áreas logo-logo ao “boom” da informática, quando os analistas de sistemas evoluíram para analistas de negócios e ocuparam o espaço daqueles que não tiveram atitude para evoluir em conhecimentos e habilidades que os mantivessem alinhados com os modelos de gestão em constante evolução. Pois é, hoje quando a tônica é o BPM são poucos os profissionais com esta sólida formação disponíveis no mercado.

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